同样做胶卷,柯达破产,这家日本公司凭什么长盛不衰?


编者按:本文来自微信公众号“正解局”(ID:zhengjieclub),作者 正解局,36氪经授权发布。

上个月,日本富士胶片宣布与施乐公司达成最终协议,富士胶片将收购施乐公司在富士施乐拥有的25%股份,由此获取富士施乐100%的所有权。

众所周知,胶卷的没落直接击垮了柯达,同样靠胶卷起家的富士,不仅幸存下来,而且生机勃勃,实现了千亿规模的营收。

富士的长盛不衰,到底有何秘诀?

01 雄霸一时的胶卷巨头

日本富士胶片公司,是一个时代的符号。

上世纪末,中国的大街小巷,随处可见富士胶卷冲印店,它在中国胶卷市场,牢牢占据60%的市场份额。

(富士胶卷)

富士创建于1934年,其前身是大日本塑料的“胶卷试验所”,起初以模仿和学习美国柯达而“入行”。建厂后的20年,专注于民用胶卷的生产。

1960年代,柯达是胶片行业当之无愧的巨头,近4000亿日元的销售额,是富士胶片(270亿日元)的15倍。

作为后来者,富士一直在自力更生开发技术,这种文化延续至今。

1976年,富士发明高感度彩色负片胶卷F-II400,在技术上超越了竞争对手柯达。

自此,富士步入快车道。1980年10月,富士的出口比率从25.2%上升到了31.7%,稳步进入世界市场。1997年,富士全球市场占有率增长至33%,仅次于柯达(44%)。

2000年,富士在日本的市场份额达到70%,营业收入斩获1.44万亿日元。2001年,富士的销售额首次超越了柯达。

然而,一个行业迎来巅峰之际,往往危险也潜伏其中。

自2000年起,新数码技术横扫胶卷市场,引发行业震荡。

数据显示,世界彩色胶片市场每年以20-30%的速度下滑,仅10年时间,胶片的总需求量就跌至原来的1/10。

(彩色胶卷的全球需求变化趋势)

柯达的结局人尽皆知,富士的核心业务——感光材料,也在4、5年的时间内,陷入巨亏。

面对断崖式暴跌,“生存还是死亡”,这是富士不得不面对的生死考验。

02 “跨界”创新

面对一场数码“海啸”,富士胶片的副总裁青木良和做过一个比喻:

就像是一个汽车厂商,而世界不再需要汽车了。

富士当时的处境就是这样。

危机之中,古森重隆站了出来,他担任富士会长兼CEO,从2003年起开始了大刀阔斧的改革。

(富士胶片CEO古森重隆)

当时富士采取了两大关键举措:

一是对传统胶片进行结构改革,将生产规模调整到适应市场需求的份额大小。

二是在未来具有成长性的领域方面加大投资。

企业改革做“减法”,如同“壮士断腕”,“流血”是不可避免的。富士果断裁员5000人,相当于砍掉全球1/3的业务。

同时,古森重隆制定了一个“四象限战略”:

用现有技术巩固现有市场,开发新技术应用于现有市场,将现有技术应用于新市场,研究新技术开拓新市场。

(古森重隆制定的“四象限战略”)

例如富士依托于既有技术,选择生物医药、化妆品、高性能材料等成长可能性较大的领域,并在数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医疗生命科学等行业转型或开拓。

其中,化妆品所需的重要物质是胶原蛋白,而这一成分是胶卷生产过程中必不可少的。在长达70多年的时间里,富士已经把胶原蛋白的技术弄得很透彻,很好地掌握了其中的原理。

另外,胶卷是一层薄薄的片剂,上面要涂好几层感光乳剂,这种超薄涂抹的技术,可以将1小瓶胶水均匀涂抹覆盖9个足球场,同样可以将此技术运用到化妆品中。

把这样的技术和原理用在化妆品中,便是对现有技术的有效延展。

再比如,富士利用原有技术开发偏光板保护膜,这一产品在后来广泛用于液晶电视和智能手机,市场占有率达到了70%,在很大程度上弥补了在胶卷业务上的损失。

而这三样技术:胶原蛋白技术(胶片的主要原料)、纳米分散技术和抗氧化技术正是富士胶片的看家本领。

此外,富士将化合物方面的合成能力、设计能力以及纳米技术在人体吸收方面的技术革新,投入到了抗流感药、抗癌药物等研发中。

为了加快多元化转型,富士在2006-2012年间进行了13起并购,一半以上集中在医疗健康领域。

如今,富士已由一家传统的老牌胶卷企业,转型升级为一家多元化的技术导向型的创新企业。

它从曾经单一的胶片业务,延伸到医疗生命科学、印刷、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理这六大重点事业领域布局。

(富士的事业领域布局)

其中,诸如防晒霜、阿尔茨海默药、抗病毒药、医用内窥镜、彩超机等产品,甚至已经成为中坚力量。

比如,富士生产的一款防晒霜,SPF50+,PA++++,属于日本最高防晒指数,它拥有独家黑科技,是全球首个能有效防御Deep UVA紫外线的防晒霜,并集“防晒、美白、隔离”于一体,比市面上的普通防晒霜强大很多。

(富士生产的防晒霜)

再比如,富士正在参与一种抗埃博拉病毒的药物研发,这款名为Avigan的药品有助于阻止受感染细胞中病毒基因的复制,至今已有近5000人体验到疗效。不出意外的话,Avigan会成为获国际认证的埃博拉出血热治疗药物,这也将是世界首例。

富士的转型,确实很彻底,赚钱的能力也越来越强。

据2018年富士财报显示,公司全年实现销售收入219.05亿美元(1533.68亿元),营业利润18.90亿美元(132.33亿元)。

(2018财年富士各业务销售额占比)

富士将沉淀85年的胶卷技术“基因”,成功“移植”到了医疗健康、高性能材料和文件处理等核心业务,活成了一个跨领域的新巨头。

富士耗时7年的成功转型,已经入选为哈佛大学的教学案例。

03 柯达破产,富士重生

同样遭遇数码风暴,全球两大胶片巨头的命运却截然不同——美国柯达2012年宣告破产,日本富士却“二次创业”,重获新生。

(柯达与富士)

这其中影响生死的关键点是什么?机会不是没有,而是看企业如何把握它。

数码海啸的来袭,是对整个胶卷行业的打击,柯达与富士被迫离开它们的准垄断地位,奋力自救。

于是,它们迅速切入了数码领域,并开始生产相关产品。

当时,柯达在数码相机领域有很多创新,也销售了大量的数码相机,并且在2005年以21.3%的占有率在美国市场排名第一。

鼎盛时期,柯达拥有世界上最具创新性的研发部门,拥有高达几千项的专利。然而,问题的症结在于,它没有很好地把创新转化成生产力和自己的利润效益。

在多元化转型方面,虽然柯达也涉足了医药、授权贴牌生产数码电子产品等,但最后都因为只看重短期利益,而出售了需要长期投入的医药业务。

最终,柯达的数码相机由于技术更新缓慢,价格缺乏吸引力,在佳能、尼康、索尼等日本厂商的围剿之下,销量持续下滑。至2001年,柯达每卖出一台数码相机就亏损60美元。

2000-2010年,胶片市场下降到不到10%,柯达的销售额下降了48%,而曾经60%的销售额来自胶片的富士却成功转型,并在这十年内,收入增长了57%。

(2000-2010年柯达与富士的销售额对比)

2012年,柯达申请破产,而此时,富士总收入达到250亿美元,员工达7.8万多人。

相比之下,富士的转型十分彻底,当它也进军数码领域时,富士很清楚,数码业务仅仅是用来缓解转型期主营业务遭遇重创带来的冲击,走多元化道路,持续创新才是正解。

其实,富士的多元化经营,属于“居安思危”型,它很早就开始布局了:

1936年进入X光胶片市场;

1962年进入复印机市场;

1997年,全球首发可以媲美胶卷的数码相机;

2001年,推出全世界第一台经鼻内视镜。

富士曾不惜砸七八千亿日元,并购了约40家企业,就是想通过大规模的并购将核心技术“为我所用”。

(富士消化道电子内镜系列产品)

富士没有把公司视为不同业务单元的组合,而是把它视为核心技术的组合。

因此,富士能利用自己的核心技术,创造、延展和保持竞争力,从而具备协调不同产品、整合不同技术的创新能力。

值得一提的是,富士的成功除了其对创新的坚持之外,还在于其背水一战的决心,不留恋过去的技术与辉煌,这一点极为难得。

04 创新基因获得新生

一家已经85岁的老牌企业,能够从行业“风暴”中存活下来,并活得很滋润,靠的正是对创新的不懈追求。

创新是一个老生常谈的话题。然而,富士的重生之路,仍然能给我们带来一些新的启示。

在企业经验上,有专业化与多元化之争。有的人认为,企业应该专业化,在某一专业领域做深、做专、做精,取得较高的市场地位;有的人认为,企业应该多元化,跨领域发展,扩大企业总体规模,化解风险。

富士的例子告诉我们,做什么不重要,如何做才重要。

没有创新,在细分领域做的时间再久,也不可能做深做精;没有创新,规模越大,涉及的行业越多,风险反而越大。

反之,只要坚持创新,单一的业务可能会被突如其来的行业风暴所吞噬,但创新基因,会扩展到其他领域,从而让企业获得新生。

这便是日本富士带来给我们的启示。